Private Krankenhäuser: Moralisch in der Kritik, medizinisch auf dem Vormarsch? [1] - Geht Gewinnorientierung bei gleichwertiger medizinischer Qualität mit Einbußen bei der Mitarbeiterführung einher?
Private Krankenhäuser: Moralisch in der Kritik, medizinisch auf dem Vormarsch?[1]Geht Gewinnorientierung bei gleichwertiger medizinischer Qualität mit Einbußen bei der Mitarbeiterführung einher?
Von Wolfgang Gehrmann
Zwölfmal haben Chirurgen der Helios-Kliniken im vergangenen Jahr bei Operationen Dinge im Körper eines Patienten zurückgelassen, die dort nicht hingehören: Bohrerspitzen, Kompressen, Schlauchstücke, Tupfer. Der Krankenhauskonzern veröffentlicht diese Kunstfehler auf Seite 50 des Jahresberichts. Auch sonst prägt Offenheit die Berichterstattung der Klinikkette. Die Jahresbezüge von Geschäftsführer Francesco De Meo zum Beispiel (519.000 Euro Fixum plus 642.000 Euro Bonus) werden ausgewiesen. Es wird auch nicht verschwiegen, wenn Patienten den Ärzten und Pflegern bei Befragungen bescheinigen, unfreundlich zu sein.
Das Bemühen um Transparenz soll helfen, den eigenen Ruf aufzupolieren. Private Krankenhausbetreiber leiden unter einem schlechten Image: Gesundheit als Ware – das ist vielen suspekt. Vor kurzem sorgte sogar eine regelrechte Übernahmeschlacht im Krankenhausbusiness für Schlagzeilen. Die Fresenius SE & Co in Bad Homburg, die Muttergesellschaft der Helios-Kliniken, versuchte, ihren Konkurrenten Rhön AG zu schlucken. Doch ein weiterer Wettbewerber, die Asklepios-Kliniken sowie der Medizintechnikhersteller B. Braun Melsungen torpedierten diese Pläne durch eigene Anteilskäufe. Anfang September teilte Fresenius mit, seine Übernahmepläne zu begraben.
Die spektakuläre Zockerei zeigte vor allem eines: Der Betrieb von Krankenhäusern ist ein hart umkämpftes, rentables Geschäft. Aber bleibt dabei der Patient auf der Strecke? Lässt sich Gesundheit wirklich verkaufen wie andere Dienstleistungen, wie ein Haarschnitt oder eine Autoreparatur?
Dass sich mit Krankenhäusern Geld verdienen lässt, mag überraschen, weil die Kliniken in öffentlicher Trägerschaft, in denen rund die Hälfte aller Spitalsbetten in Deutschland stehen, den Diskurs mit ökonomisch eher tristen Nachrichten prägen: Verluste, kein Geld für die Modernisierung von Gebäuden und Medizingerät, Personal, das unter Sparzwängen stöhnt. Private Klinikbetreiber haben aber im vergangenen Jahrzehnt in wachsendem Maße Bürgermeistern und Landräten ihre maroden Hospitäler abgekauft, sie saniert und fortan mit Gewinn betrieben. Im Jahr 2009 hatten kommunale Krankenhäuser gemessen an der Zahl der Betten 44,5 Prozent Marktanteil (2005: 47,6), freigemeinnützige 38,9 Prozent (39,5) und private 16,6 Prozent (12,9).
Dafür ernten die Klinikketten bisher aber weniger Anerkennung als vielmehr Kritik. An der Spitze der Opposition steht die Dienstleistungsgewerkschaft ver.di. Ellen Paschke, im Bundesvorstand Leiterin des Fachbereichs Gesundheit, formuliert die Grundsatzkritik der Gewerkschaft so: »Gesundheit gehört zur öffentlichen Daseinsvorsorge. Dass sie in Deutschland zur Ware wird, finde ich genauso unanständig wie die Tatsache, dass nun aus den Beiträgen der gesetzlich Krankenversicherten hohe Renditen erwirtschaftet werden.« Bei den grundsätzlichen Bedenken der Privatisierungsgegner ist es nicht geblieben. Meist haben sich früher oder später praktischer Protest und Widerstand geregt, wenn wieder kommunale Kliniken von Helios, Rhön oder einem anderen Investor übernommen wurden. In Hamburg musste sich der Senat über ein Volksbegehren hinwegsetzen, um den Landesbetrieb Krankenhaus an Asklepios zu verkaufen. In den Ostseekliniken Damp einigten sich Helios und ver.di kürzlich erst nach Streik und 1.200 später zurückgenommenen Kündigungen auf neue Vergütungen. Und im Landkreis Rottweil ist das politische Klima vergiftet, weil Helios dort ein Krankenhaus stillgelegt hat.
Helios-Geschäftsführer Francesco De Meo sieht die Dinge natürlich ganz anders. Fakt sei, dass der Gesetzgeber mit der Einführung von Fallpauschalen neue Bedingungen geschaffen habe: Es würden nicht mehr wie früher die Kosten eines Krankenhauses ohne Rücksicht auf seine Wirtschaftlichkeit erstattet, sondern alle Kliniken bekämen für gleiche Leistung gleiches Geld. »Wofür die Politik allerdings nicht gesorgt hat, ist das geordnete Ausscheiden schwacher Marktteilnehmer. Einige davon übernehmen wir, um sie im Markt zu halten.«
Professor Vetter hat nichts im Brustkorb des Patienten vergessen. Dafür hat die OP-Schwester gesorgt, die blutige Bauchtücher und Kompressen wieder und wieder gezählt und mit dem Anfangsvorrat verglichen hat. Herbert Vetter unterschreibt deshalb um 11.05 Uhr die rot unterlegte Checkliste an der Wand. Wen die olfaktorischen Begleiterscheinungen nicht zu sehr irritieren, hat sich gut zwei Stunden lang am OP-Tisch von der Feinarbeit faszinieren lassen können, die das Team von Ärzten, Technikern und Schwestern am offenen Herzen geleistet hat.
Für Professor Vetter stimmt am Ende der wichtigste Parameter: Der Patient lebt. Das geht in die Benchmarks ein, mit denen Helios die Qualität seiner Operateure erfasst und einem ständigen Vergleich aussetzt. Außerdem ist der Durchflusswert im Bypass, der nebenbei gelegt wurde, überdurchschnittlich gut. Für den über achtzig Jahre alten Patienten heißt das, er muss bis an sein Lebensende wohl nicht wieder operiert werden.
Herbert Vetter ist ein Chefarzt alten Schlags. Das Elberfelder Herzzentrum hat er 1999 übernommen, noch unter kommunaler Regie. Seit 2003 gehört das Krankenhaus zum Helios-Verbund. Vetter preist den neuen Eigner. Von den positiven Neuerungen nennt er als Erstes: Transparenz. Er meint damit das Qualitätsmanagement durch permanenten Leistungsvergleich der Kliniken und den vom Konzern forcierten Austausch mit den Kollegen der übrigen Helios-Häuser.
Für einen Gewinn hält Vetter auch, dass Helios sich dem Sponsoring durch Pharmafirmen verschließt. Werden er oder seine Kollegen zu Kongressen und Fortbildungen eingeladen, die Medizin- oder Gerätehersteller veranstalten, muss er sich eine Rechnung stellen lassen und sie aus dem eigenen Forschungsbudget begleichen.
Schließlich zückt der Chefarzt seinen Schlüsselbund und sagt: »Kommen Sie mit.« Er öffnet die Tür zum neuen Hybridoperationssaal. Er ist doppelt so groß wie der Arbeitsraum, in dem morgens operiert worden ist. Der OP-Tisch ähnelt einem Raumschiffmöbel mit lauter Bildschirmen und Sensoren, die es erlauben, einen Patienten unter allen möglichen Blickwinkeln dreidimensional zu durchleuchten. Was die Anlage, die auf dem letzten Stand der Technik ist, gekostet hat, weiß der Chefarzt nicht genau: »Irgendetwas oberhalb von zwei Millionen Euro.« Für ihn zählt, dass Helios so etwas problemlos anschaffen kann.
»Rund dreißig Millionen Euro haben wir allein in den ersten vier Jahren nach der Übernahme hier investiert«, sagt Manuel Berger und deutet auf Beispiele. Der Geschäftsführer der Helios-Kliniken Wuppertal schaut vom zwölften Stock des Klinikhochhauses auf das Ensemble von gut einem Dutzend ehrwürdiger Gründerzeitbauten: »Direkt unter uns die neue zentrale Radiologie. Hinter dem Gerüst dort entsteht die neue Neurologie.« Zu der Investitionssumme hatte Helios sich im Kaufvertrag verpflichtet, außerdem übernahm der Konzern ein Drittel der 66 Millionen Euro Altlasten der 2002 vor der Insolvenz stehenden städtischen Kliniken.
An die 70 Prozent der Kosten eines Krankenhauses entfallen aber auf das Personal. Ein zentraler Vorwurf der Privatisierungskritiker an Helios und seine Wettbewerber lautet, dass sie ihre Renditen auf dem Rücken des Pflege- und Hilfspersonals machten. Manuel Berger hat Tabellen und Grafiken zur Personalentwicklung parat. »Anfangs haben wir tatsächlich abgebaut, aber ab 2007 wieder aufgebaut. Heute beschäftigen wir mit 1.834 Vollkräften fast wieder so viele wie 2003, da waren es 1.860. Und wir stellen weiter ein.« Im Pflegedienst allerdings sind derzeit 30 Menschen weniger beschäftigt als bei der Übernahme des Krankenhauses. Berger erklärt das so: »Wir haben die Pfleger von Hilfstätigkeiten befreit, sodass wir uns mit weniger Personal durchaus intensiver um die Patienten kümmern können.«
Es gibt Pfleger, die dem Geschäftsführer zustimmen, und solche, die das etwas anders sehen. Stefan Häckel ist Stationsleiter in der Pneumologischen Abteilung, seit zweieinhalb Jahren bei Helios. Er sagt: »Mit 27 Vollkräften für 29 Betten haben wir kein Personal im Überfluss, aber wir kommen klar. Die Arbeit hat sich beschleunigt, weil sich die Liegezeiten verkürzt haben. Aber das ist in allen Krankenhäusern so, meine Frau ist Pflegerin in einem kommunalen. Für mich zählt, dass der Arbeitsplatz sicher ist – und wir bauen aus, auf 40 Vollkräfte.«
Dirk Werner ist Stationsleiter in der Augenklinik und seit 40 Jahren in diesem Krankenhaus tätig. Er findet das neue Arbeitstempo »nahezu gefährlich«. Die »eindeutig ökonomisch orientierte Arbeitsweise« nennt er unangenehm: »Ständig wird man verglichen und an Benchmarks gemessen, das heißt, immer setzen die Besten im Konzern das Ziel – und da kommen die Schwächeren nicht mehr mit.«
Drastische Einsparungen weisen die Tabellen von Geschäftsführer Berger auch bei einigen patientenfernen Diensten aus. Von ursprünglich 200 Jobs in diesen Bereichen sind nur 60 Stellen geblieben. Der Grund: Küche, Transport und Materialwirtschaft wurden ausgegliedert. Bei der konzerneigenen Tochter DLK, die diese Dienste übernommen hat, tobt gerade ein Konflikt. Noch werden etliche Beschäftigte dort nach einem alten IG-Metall-Tarif bezahlt. Geschäftsführer Berger will zu einem anderen Dienstleister wechseln, wenn die Firma ihre Leistungen nicht billiger anbieten kann. Berger verhandelt da mit sich selbst, denn der Klinikgeschäftsführer ist auch Chef der DLK.
Der Fall ist nur einer von etlichen, die den Vorsitzenden des Helios-Konzernbetriebsrats in Rage bringt. Rainer Stein hat deswegen eine Resolution an die Konzerngeschäftsführung geschickt, in der er heißt: »Der Konzernbetriebsrat der Helios Kliniken GmbH verurteilt das immer weiter forcierte Tempo von Ausgliederungen sowie die ständigen Umstrukturierungen im Konzern. Die Beschäftigten werden hin- und hergeschoben. Sie sehen sich vor die Alternative gestellt, entweder einen neuen, meist schlechteren Arbeitsvertrag zu schließen oder ihre Arbeit zu verlieren.« Stein sagt: »Helios ist kein guter Arbeitgeber.«
Dass Gewerkschafter die privaten Klinikbetreiber kritisch beurteilen, kann Boris Augurzky nachvollziehen, er sagt allerdings auch: »Ver.di vertritt die Position von Arbeitnehmern in den Krankenhäusern, aber nicht die von Patienten, Krankenversicherten und Steuerzahlern.« Die Kritik sei interessengeleitet und stütze sich nur auf eine Teilwahrheit. Er fügt hinzu: »Wenn es ums Krankenhaus geht, wird in Deutschland emotional diskutiert, für jedes Argument findet sich in einer der 2.000 Kliniken im Land ein Beleg. Uns interessieren aber nicht Einzelfälle, sondern repräsentative Resultate und Durchschnitte.«
Der Gesundheitsökonom am Rheinisch-Westfälischen Institut für Wirtschaftsforschung (RWI) in Essen hat mit dem Krankenhaus Rating Report 2012 die gründlichste und aktuellste Analyse zum Klinikmarkt in Deutschland vorgelegt. Er hat Bilanzen analysiert, Befragungen von Patienten und Beschäftigten ausgewertet und Qualitätsstudien herangezogen. Die Privaten schneiden dabei gut ab.
Generell testiert Augurzky den deutschen Krankenhäusern in den vergangenen zwei Jahrzehnten eine permanente Effizienzsteigerung. Die Zahl der Spitäler hat von 1990 bis 2010 um 14 Prozent abgenommen, die Zahl der Betten um 25 Prozent, die Verweildauer der Kranken um 44 Prozent, aber die Zahl der Behandlungsfälle ist um 24?Prozent gestiegen. Augurzky erwartet, dass bis zum Jahr 2020 noch einmal 8 Prozent aller Hospitäler vom Markt verschwinden werden. Er hat die Ausfallwahrscheinlichkeiten verschiedener Kliniktypen berechnet und kommt zu dem Schluss, dass es kleine kommunale Häuser sein werden, die aufgeben müssen. Die Privaten aber würden vermutlich weitere Marktanteile gewinnen, dank ihrer größeren Wirtschaftskraft. Am deutlichsten machen das die EBITDA-Margen, die Quotienten aus dem Betriebsergebnis und den Erlösen. Bei den kommunalen Kliniken kommt diese Rate nur auf 2,6 Prozent, bei freigemeinnützigen auf 3,8 Prozent, bei den privaten aber auf 9,4 Prozent.
Den RWI-Erhebungen zufolge geht das Renditestreben der Privaten nicht zulasten medizinischer Qualität. Im Gegenteil: Wirtschaftlichkeit und Qualität begünstigen einander. Ökonom Augurzky zieht deshalb einen eindeutigen Schluss: »Die Privaten sind in der öffentlichen Diskussion moralisch in der Defensive. Unsere Befunde legen aber eher den Schluss nahe, dass ihre höhere Rendite auch ein Mittel zum Zweck ist, nämlich medizinische Qualität zu sichern.«
Quelle: Der Artikel erschien unter dem Titel „Operation Rendite. Krankenhauskonzerne machen mit de Gesundheit gutes Geld. Das schadet nicht zwangsläufig den Patienten“ in der Wochenzeitung DIE ZEIT, Ausgabe 37, vom 6.9.2012. Nachdruck mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.
[1]Quelle: DIE ZEIT Ausgabe 37, vom 6.9.2012 unter der Überschrift „Operation Rendite“ Nachdruck mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.